Поврзете се со нас

Бизнис

Ричард Алден: „никогаш не биди пионер, пионерите добиваат стрели во грбот“

SHARE:

Објавено

on

Кога Ричард Алден се приклучи на шпанската телекомуникациска фирма ОНО во 1998 година како ЦФО, компанијата немаше приходи, немаше ЕБИТДА и помалку од 30 вработени. Во 2000 година, на почетокот на неговиот мандат како извршен директор, ОНО сè уште немаше клиенти - но со тоа што Алден ја напушти компанијата во 2009 година, ОНО стана голема, структурирана компанија со 1.9 милиони клиенти, 3500 вработени и приходи од 1.5 милијарди евра .

Како успеа Олден да го изгради ова од нула, особено со оглед на високите побарувања на телекомуникациската индустрија, карпестиот пазар на капитал во тоа време и присуството на силен актуелен телекомуникациски оператор во Шпанија? И какви лекции има британскиот извршен директор од неговите други вложувања?

„Некој што се восхитувам еднаш ми рече never никогаш да не бидам пионер, пионерите добиваат стрели во грбот '“, вели Алден. Ваквата изјава се чини изненадувачки што доаѓа од некој кој има задржано бројни лидерски позиции во различни сектори во текот на 35-годишната кариера. Навистина, британската извршна власт работеше на четири континенти и носеше широк спектар на капи, од неговите рани години како постар менаџер во Делоит до неговата тековна инвестиција во низа невозни бизниси во рана фаза како што е софтверската компанија „Деансмум“ со седиште во Сан Франциско и Фирмата за регрутирање фитнес во Јужна Африка „Талент во облак“.

Олден деновиве е зафатен - покрај тоа што инвестира и ги советува овие бизниси во рана фаза, тој е извршен претседател и активен инвеститор во шпанската „Ситибокс“, која се обидува да ја насочи последната милја на испорака на парцелите со инсталирање паметни поштенски сандачиња во станбени згради и неизвршен директор на шпанскиот интернет провајдер Евроона.

ФАКТБОКС: Пресвртувања и вртења на кариерата на Ричард Алден

Ситибокс Извршен претседател, инвеститор 2019-подарок
Еврона (Шпанија) Неизвршен директор, претседател на комитет за ревизија 2018-подарок
Разни бизниси во рана фаза: Dealsumm (САД), Шаман (Шпанија), Santamania (Шпанија), DMA партнери (Шпанија), Talent in Cloud (Јужна Африка) Инвеститор за ангели и член на советодавен одбор 2018-подарок
Алтан Редес (Мексико)) Водечки оперативен партнер, менаџер на понуди 2016-2016
Wananchi група (Источна Африка) Извршен директор 2013-2015
Еускалтел (Шпанија) Потпретседател на одбор, неизвршен директор 2012-2016
Сина интерактивна (Бразил) Неизвршен претседател 2012-2015
ТОА технологии (САД / Европа) Европски претседател (извршен) 2010-2012
Fon Wireless (Велика Британија) Неизвршен директор 2009-2013
Мирада (Велика Британија) Неизвршен директор 2009-2013
ОНО (Шпанија) Извршен директор, директор на одбор 2000-2009
ОНО (Шпанија) ЦФО, основачки член на управување 1998-2000
Видеотон  (САД / Велика Британија) CFO 1996-1998
Делоит (Велика Британија) Виш менаџер во ревизија и корпоративно финансирање, специјализиран за медиуми и телекомуникациски компании 1985-1996

 

Маркетинг

Како и да е, Олден е најпознат за траен впечаток што го остави на телекомуникацискиот сектор во Шпанија, каде го водеше телекомуникацискиот оператор ОНО како извршен директор скоро десет години. „Телекомуникациите имаат потреба од многу инвестиции и го најдов светот на заинтригираниот капитал“, објасни Алден. „Ми се допаднаа повторуваните приходи од бизнис со лојална база на клиенти и ја најдов можноста да се разликувам преку силна марка и добра услуга за клиенти возбудлив дел од градењето на успешна деловна активност на B2C“.

Донесувајќи капитал од големите северноамерикански инвеститори, Алден го изгради ОНО во предизвикувач на големите меѓународни брендови за телекомуникации кои веќе работеа во Шпанија во тоа време. Ова беше постигнато преку напредна деловна стратегија: „За да изградите телекомуникациски оператор, треба да изградите мрежа (како во ОНО) или да купите и да ги консолидирате постојните телекомуникациски оператори (како во„ Блу “, деловниот телекомуникациски систем што го градевме во Бразил). Тоа е многу капитален и донекаде интензивен процес. Ако го сторите тоа правилно, вашите апсолутни приноси можат да бидат добри за голем дел од вложениот капитал “.

Водафон на крајот се здоби со ООН во 2014 година за 7.2 милијарди евра, пет години по заминувањето на Алден од Шпанија. Оттогаш, неговата работа го одвела на нови брегови - и нови пазари, сите со различни регулаторни барања и начини на деловно работење.

Навигацијата по толку различни регулаторни и деловни средини неизбежно има предизвици. Како што напомена Алден, „Да се ​​работи на различни пазари е важно да не се 'пресечете и залепите’. Она што работи добро некаде, не автоматски се преведува [на различен пазар]. Многу инвеститори направиле грешка при примена на резултати од еден до друг пазар “. Ако претприемачите се сочувствителни, сепак треба да се научат неколку важни лекции преку искуство на различни пазари и регулаторни режими.

За една работа, „да се има искуство во реалниот живот на успеси и неуспеси на други пазари, исто така, може да помогне во едукација на регулаторите и другите клучни носители на одлуки“. Имањето на овие конкретни примери за тоа што работеше и што падна рамномерно, исто така, му помогна на Алден да се префрли помеѓу улогите што ги има за извршен, неизвршен лидер и инвеститор. Искуствата рано во кариерата на Алден - неговиот стил на чело на ОНО, како и во канадската кабловска компанија Видеоторон, каде беше ЦФО од 1996 до 1998 година - му дозволија да може, кога е во неизвршна позиција или како инвеститор, да се стави себеси во чевлите на извршниот директор. Во исто време, повратните информации од директорите што ги советува му помогнале да стане подобар бизнисмен сам.

За друга работа, најдобрите практики од еден пазар честопати можат да се увезуваат на друг. Иако јазот меѓу технолошки старт и воспоставен мултинационален конгломерат може да изгледа несовладлив, Алден тврди дека основните правила на доброто работење се исти. „Отсекогаш имало тенденција да се мисли дека„ старите “правила не важат за некои од„ новите “бизниси, но, во реалноста, тие го прават. Вие не можете да направите загуби засекогаш и да ја кренете до потребата од доминација на пазарот, не можете да го револуционизирате пазарот само со отфрлање на стара идеја. Бидејќи инвеститорите имаат кратки спомени, може да се снајде краткорочно со овие работи, но тие не ја менуваат основната логика за добар или лош бизнис “.

Иако идејата за збир на правила што го поддржуваат она што претставува добар бизнис е несомнено привлечно, некои деловни решенија не се толку црно-бели. Одлуката да излезе во јавност или да остане приватна компанија, за Алден, е една од нив: „ИПО често се продава како крај на еден процес, но тоа е навистина почеток. Толку многу компании не се подготвени за упад и контрола што е тоа јавно претпријатие “, објаснува тој.

За многу бизниси, придобивките од излегување во јавноста - зголемен пристап до капитал, поттик за задржување на квалитетни вработени - не вреди дополнителна контрола и притисок за известување до акционерите. „Да се ​​излезе во јавноста е навистина лесно“, објаснува Алден. „Тоа е она што доаѓа подоцна, го прави толку многу побирливо отколку што очекуваат луѓето. Потребно е само една грешка да се уништи цената на акциите што сте ја изградиле и штом ја уништивте, навистина е тешко повторно да се возврати “.

Имајќи го ова предвид, Алден реши да го повлече потенцијалното ИПО на ОН во фаза на цени - во тоа време, условите на пазарот на капитал одеа нагло. Изборот да не излезе во јавноста заврши како совесен потег со оглед на тоа што пазарот на капитал продолжи да се распаѓа. Осврнувајќи се на таа одлука, Олден разјасни дека „како што во тоа време јавно тргувавме со долг, брзо паѓање на цената на акциите можеше да ја банкротира компанијата - како што правеше многу други деловни активности во тоа време. Наместо тоа, останавме приватни, собравме поголем капитал од нашите акционери и продолживме да го проследуваме невремето “.

Иако одлуката за запирање на ИПО во тоа време беше акт на претпазливост, патот на кариерата на Алден зборува за неговата решеност сите свои потфати да се издигнат над она што изгледа можно. Како таква, неговата последна лекција не изненадува: „Технолошките бизниси на кои сите им се восхитуваме се таму каде што се денес затоа што нивните основачи беа смели и се осмелуваа да сонуваат навистина големи. Не станува збор само за амбиција, туку за смелост да се дејствува многу, многу поголемо отколку што сте во било кој момент во времето “.

Споделете ја оваа статија:

EU Reporter објавува написи од различни надворешни извори кои изразуваат широк опсег на гледишта. Позициите заземени во овие написи не се нужно оние на EU Reporter.
Бизниспред 5 денови

Барате зголемување на платата? Експерт за човечки ресурси за најдобрите начини за преговарање за зголемување на платата

Светотпред 3 денови

Трамп го преживеа обидот за атентат додека вооружениот напаѓач беше застрелан

Бангладешпред 3 денови

Создавање на климатските промени пат кон просперитет: Бангладеш има за цел да премине од ранливост до отпорност

Кина-ЕУпред 5 денови

Производи „Made in China“ фаворизирани од меѓународни спортски настани

Финансирање напред 5 денови

Зелената обврзница од 1 милијарда евра е многу преплавена на лондонскиот пазар

Бангладешпред 2 денови

Бангладеш и Белгија ја запечатуваат институционалната соработка за нега и истражување на ракот

Brexit1 ден пред

Ресетирање на односите: Каде ќе водат разговорите ЕУ-Велика Британија?

дигиталната технологијапред 2 денови

Како можеме да го премостиме дигиталниот јаз во Европа?

Trending